Sobre Fundaciones y Responsabilidad Social

Hay un serio debate sobre el papel que deben hacer la fundaciones de las empresas en la Responsabilidad Social de las mismas y en el, puede haber opiniones para todos los gustos.

Una de ellas exponen que dado que la RSE debe ser considerada una actividad estratégica de la empresa, dicha actividad no puede ser externalizada a una organización externa a ella, como puede ser una Fundación que la misma empresa ha creado. (Aunque es muy difícil argumentar que la Fundación de la empresa XYZ, sea externa a ella, cuando es la misma empresa la que la financia y, sobre todo, la que la cede el uso de su marca)

Otra de ellas, se puede encontrar en Wikipedia  en el capítulo titulado "De la filantropía desinteresada a la filantropía corporativa estratégica" (http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa ), en donde se expone que la integración de la RSE en la estrategia de la empresa se potencia de esta forma y que así las empresas "ayudan ayudándose".

Desde mi punto de vista, debe de primar el objetivo de maximizar la acción social y medioambiental y, sinceramente creo que, dentro de este debate, se va a imponer a la larga la segunda opción, no porque sea la mayormente elegida por las empresas, si no porque es la que de verdad va a conseguir que las empresas modifiquen sus estrategias para hacerlas más socialmente responsables. Opción con la que toda la sociedad gana.

Esto no quita desde luego, que las fundaciones deban ser entidades sin ánimo de lucro, como en teoría también lo debería ser la RSE, pero el hecho de no tener ánimo de lucro, no significa que no tenga ánimo de creación de valor para algunos "stakeholders" y que dicha creación de valor, tenga como consecuencia un hallazgo de ventajas competitivas para las empresas.

La diferencia entre "ánimo de lucro" y "ánimo de creación de valor", a mi juicio, está en la inmediatez en la obtención de los beneficios; teniendo un especial cuidado de que si a la acción responsable se la despoja del concepto de "ánimo de creación de valor", estamos poniendo en tela uno de los cimientos que más ayuda tanto a la innovación, como al afán de las empresas por vencer sus dificultades y aumentar su competitividad.

Personalmente creo, que nadie puede ser tan purista como para creerse más grande que la vida y que las Fundaciones deben aportar un beneficio tanto a las empresas que las financian como a la sociedad en general, eso si, en una dimensión distinta que no se puede ser explotada por los cauces habituales de las organizaciones comerciales.

Tienen un rol importante, pero un rol que no puede ser minimizado o trivializado en una simple abnegada acción social, en una época como ésta en donde todos los conceptos están sufriendo fuertes revisiones, fundamentalmente porque fueron creados para poner orden en un mundo que lentamente está dejando de existir.

El patrimonio político

La pregunta exacta que habría que empezar a hacerse aquí es cuál es exactamente el verdadero pasado de la organización y qué ha acumulado. No porque sea interesante conocer cuáles han sido los hechos que han configurado a la empresa hasta la actualidad, que lo es, si no por determinar, cuál ha sido la cultura, cuál la experiencia y cuál la sabiduría que ha conducido a la organización a llegar a ser lo que hoy es.

En el centro de todo este debate subyace el tema de las grandes tendencias o las grandes líneas internas de dirección y gestión, que no tienen porqué ser necesariamente estratégicas, para conocer tantos las debilidades como las fortalezas que han podido darse en el pasado.

Un análisis o un reconocimiento del patrimonio político siempre tiene que sacar a la luz, el porqué de ciertas decisiones y de ciertos giros, así como las amenazas que puede haber a la hora de adaptarse cada vez más a los nuevos tiempos. Y contrariamente a lo que pueda pensarse, creemos que se hace con bastante más frecuencia de lo que se dice.

Dada la naturaleza política de las organizaciones y dado que el poder es siempre excaso, y siempre hay errores a la hora de repartirlo, es muy frecuente el realizar especulaciones sobre si este determinado ascenso tendrá lugar, o sobre si este movimiento será el idóneo, y también sobre si las personas o los equipos están suficientemente preparados para asumir un cierto mando o poder.

A estas especulaciones se les puede llamar como se quiera, pero no hay nadie ajeno a ellas, nadie que no analice cómo es la naturaleza del poder en su organización y las consecuencias buenas o malas que puede haber por ello. Forma parte de la cultura de la organización, incluso de la vitalidad de la misma, ya que prácticamente se puede decir, que esas "habladurías" de pasillo, ayudan a formar más la mentalidad y la cultura de la empresa de lo que pudiera pensarse.

Esto es debido a que una organización es también un conjunto de relaciones internas y como tal, ayuda a formar un espíritu más crítico y analítico con el poder, porque con esos análisis no escritos, y que muchas veces los propios autores negarán haber dicho, crean una mentalidad y una forma de ser que se fusiona con la propia cultura oficial, bastante más de lo que pudiera pensarse.

Pues bien, el patrimonio político es lo que tenemos como la sabiduría del poder a la hora de realizarse esa fusión entre lo oficial y lo oficioso, entre lo hablado y lo escrito, entre lo cercano en el tiempo y el lugar, y lo lejano. Es lo que acumula entre lo que se aprende y se olvida de los aciertos y los errores.

Incluso me atrevería a afirmar algo más: es lo que se escapa entre las rendijas del organigrama oficial, porque es la quintaesencia de la identidad colectiva.

La gestión de las crisis

Muchas de las veces que se menciona la inteligencia política, se hace desde la perspectiva que ha servido para resolver un problema o un conflicto. Es en esos casos, en los que se afirma si se ha actuado de forma inteligente o no, cuando los intereses de todas las partes se han resuelto y no se ha cerrado en falso el conflicto que ha tenido lugar.

Esto es cierto. Una de las funciones básicas que debe ejercer el poder es saber gestionar las crisis y los conflictos, desarrollando las competencias necesarias para su resolución. Actuar, por ejemplo, con prudencia, valentía, honradez, diálogo, etc. cuando la situación así lo requiera y saber cuando mostrarse estratégico, sin perder nunca el sentido global de todas las variables del problema junto con lo que significa para todos los actores que intervienen.

Practicamente, podríamos afirmar que es algo que más que enseñarse en las escuelas de negocios y de liderazgo, se aprende en la "universidad de la vida", queriendo decir con ello, que es una aplicación del sentido común y de la lógica.

Ahora bien, esto es la teoría. Porque... ¿Es en el fondo la situación tan transparente, fácil y trivial?.  Evidentemente no. Yo no creo que haya nadie experto en la gestión y resolución de las crisis, porque todas ellas, son frutos de carencias y defectos de relaciones, de esquemas, de estrategias, que se manifiestan en una serie de síntomas que, hasta llegado un momento, nadie afronta de manera correcta.

Para entender esto tendríamos que empezar dándonos cuenta que la mayor parte de las ocasiones, las crisis no son el problema principal, el problema principal es el modo de abordarlas y entenderlas. Las limitaciones no vienen dadas por la complejidad de los problemas, si no por la falta de alternativas que estamos dispuestas a admitir, que es lo que obliga a cerrar en falso la mayor parte de las veces este tipo de situaciones.

Una capacidad para entender y ver posibles que más alternativas son posibles, es lo que tiene que plantearse, contemplando de qué manera la situación del pasado ha desembocado por pura "evolución natural" en una crisis. Las alternativas son para saber afrontar los cambios, para saber de forma colectiva, adoptar nuevos rumbos y nuevas formas de desarrollo y crecimiento.

Las alternativas tienen que servir a los colectivos a entender y comprender conceptos nuevos del futuro, como nuevas posibilidades de soluciones a los retos.

La inteligencia política no es tanto el saber jugar con los agentes que actúan en una crisis para obtener una solución "win-win", es la capacidad para saber buscar alternativas que desarrollen a todos los colectivos que hay detrás de esos agentes; porque es eso precisamente lo que es una crisis, una situación de incapacidad de desarrollarse y crecer.

El ver la inteligencia política como un juego es un error muy común, yo recomendaría verla con una mentalidad de visionario-emprendedor, con un gran espíritu práctico, pleno de sentido común y con una gran fe e ilusión puestas en el futuro.

La perfección imposible.

Todas las organizaciones que conozco personalmente no son perfectas, aunque todas son perfectamente dignas y respetables, pero no son perfectas si entendemos por perfección el hecho de no tener ningún fallo desde un punto de vista estratégico, y el hecho también de definir su estructura para maximizar las posibilidades de éxito de esa estrategia.

La perfección a la que me refierto, no pertenece al terreno de la utopía, de lo ideal, si no que está mucho más relacionada con el término "coherencia", con la lógica y con la razón, con la manera de analizar los problemas desde un punto de vista científico y de aplicar las soluciones maximizando las posibilidades de éxito. Por eso dudo que exista en el mundo alguna organización perfecta, porque todas tienen dentro de si componentes humanos y emocionales, que las llevan a cometer errores.

Y cuando hablo de organizaciones, no me refiero sólo a empresas, también me refiero a cualquier estructura general cuyos miembros tengan unos objetivos comunes. Por eso digo que, desde un punto de vista global, es muy difícil que en los colectivos haya una lógica y una coherencia que muchas veces no existe en los seres humanos individuales. Los colectivos son más complicados de gestionar que las propias personas individuales, de ahí que resulta curioso, como ya comentaba en otro post, que no exista una tradicción cultural arraigada, que se haya dedicado a profundizar en los estudios y en la ciencia de dirigir políticamente las organizaciones.

Es la forma de ser que tenemos todos los seres humanos. Aquello con lo que no sabemos enfrentarnos para enseñarselo a las nuevas generaciones, es necesario que éstas empiecen a adquirir sus conocimientos partiendo de cero. Y la inteligencia política cumple con todas estas características que estoy exponiendo.

De un modo o de otro, sus consecuencias prácticas aplicadas infunden miedo en las bases de las organizaciones en donde tiene que aplicarse. De ahí que se huya de ellas y que terminen ignorándose, procurando que el poder cambie lo menos posible, mientras procuramos también jugar al juego cuyas reglas inconscientemente fingimos conocer.

Es la manera en la que la inercia de los acontecimientos termina imponiéndose a la lógica de la razón y de las voluntades, mientras se redefine el término de "inteligencia política" como aquello que necesita saber el Director General para llevar a buen puerto a la empresa. Definición que ya hemos demostrado que no es correcta y que no es más que otra redefinición de la vieja esencia de muchos ejecutivos de "el jefe ante todo, con razón o sin ella".

La perfección de un colectivo siempre es un imposible, porque sólo puede ser perfecto aquello que es simple. Lo complejo, lo que es rico en matices, lo que tiene múltiples dimensiones y grados de libertad, nunca puede ser perfecto, lo que no quita que tenemos que procurar que su actuación esté lo más optimizada posible.

Que la inteligencia política, lo reconozca, es la humildad que tiene que tener para empezar a ser lógica y práctica. Los eslóganes y los triunfalismos que venden actuaciones perfectas, son sólo ruídos con los que se intentan correr curiosas cortinas de humo, más que nada, y no está de mal recordarlo, porque ninguna actuación se audita completamente.

La condición humana

De las lecturas de cualquier libro de psicología se puede llegar a la conclusión que los seres humanos somos complejos, que no actuamos conforme a una coherencia ni a una lógica y que somos una fuente constante de contradicciones.

Si ya esa complejidad se da a nivel individual, imaginemos lo que puede ser cuando estamos en un grupo organizado, como puede ser una empresa, en donde cada uno no ya actúa conforme a sus caprichos, sino conforme a unos intereses que, cada cual en su medida, comprende parcialmente. Por eso, no es extraño que haya quien afirme que, a nivel del psico-análisis, los mismos problemas individuales, se manifiestan también a nivel colectivo en el seno de muchas organizaciones.

Ejemplos puede haber muchos, pero de una forma o de otra, si queremos ser prácticos, lo que tenemos que estar seguros es que no hay nadie, pero nadie, que sea indiferente a su relación con las organizaciones, puesto que la mayor parte de la satisfación de nuestras necesidades, ambiciones, relaciones, etc. es posible gracias a su existencia.

La sociedad y el progreso, sólo es posible gracias a la existencia de una estructura sobre la que se tejen una serie de relaciones. Podrá tener estrategia o no, pero siempre tendrá que tener estructura, y casi siempre, la relación que cada persona tenga con esa estructura terminará por afectar a la imagen que ese persona tenga de si misma.

Expongo todo esto, porque quiero hacer ver que de la misma condición humana, se desprende un carácter político, no en la medida que tenga una ideología de cualquier clase, si no en la medida que le afecta a las relaciones que tiene con todas las estructuras organizativas de la que forma parte: familia, empresa, asociaciones, grupos de amigos, vecinos, etc.

Y frente a este hecho, resulta curioso, como siendo el hombre de una naturaleza tan social y tan política, existan poquísmos estudios científicos que se dediquen a analizar los errores y los fallos que se comenten a la hora de organizarse en grupos, qué defectos son los más comunes, qué actitudes mayoritarias han tenido grandes fracasos en un medio plazo, etc.

¿Por qué se desprende, de la misma condición humana, un miedo a poder elaborar un estudio científico y un análisis del poder, para poder examinar si es conveniente el modo de ejercerlo, de aplicarlo, de ejecutarlo, de compartirlo, etc.?. ¿Cómo puede ser que una de las mayores obsesiones de muchas personas, léase ascender, triunfar, ser más, etc., no se puede aprender, ni estudiar, ni examinar desde un punto de vista desapasionado y frío, con el fin de poder elaborar un conocimiento que ayude a otras personas, enseñándoles cómo poder hacerlo mejor?.

La naturaleza humana es así de contradictoria. Tiene verdadero miedo de si misma. Es incoherente con sus propios objetivos y realidades, y pretende reducir la razón y el análisis a un plano meramente emocional, en donde sólo cuentan momentos pasajeros de felicidad.

Quizá haya que empezar a comprender las propias limitaciones de nuestra humana condición, para poder empezar a mejorar y a superar, todo cuanto nos impide llegar más allá de nosotros mismos. Es necesario aportar un nuevo conjunto de ideas y de opiniones, que nos hagan preguntarnos hasta qué punto nos vemos sometidos por esa ignorancia y esa incapacidad de analizar y de medir las actuaciones de las empresas y de las organizaciones.

Y por mucho que nos sorprenda, eso no se puede resolver ni con dinero, ni con innovación, ni con tecnología. Existen otro tripo de barreras más intangibles, que hay que derribar.

La inteligencia política tiene que surgir como lo que tiene que ser en su origen: una nueva forma de pensar diferente.

Los ratios financieros

Una de las cosas más curiosas de la dirección de empresas es la costumbre de querer justificar su labor basándose por los valores de unos ciertos ratios financieros, y digo unos, porque siempre que se realizan presentaciones, no siempre resultan ser los mismos y se escogen aquellos que más interesa mostrar, particularmente cuando se presentan resultados de cara a los accionistas.

Parece como si la labor de gestión se tuviera que medir sólo con el valor de esos ratios y como si el trinufalismo que suele adornar esos discursos, se apoyara en ellos para resultar más creíble y más científico.

Al oírlos, parece también como si se olvidara que una empresa es un sistema en donde, sólo tiene sentido reducir la gestión a unos ratios, cuando esos ratios son los Factores Claves necesarios para conseguir el éxito, cosa que no siempre sucede.

Basta empezar a estudiar un poco Análisis Económico Financiero, para darse cuenta de las limitaciones que tiene el estudio de ratios y lo poco aconsejables que son desde el punto de vista estrictamente profesional. Los ratios reflejan fotos fijas, no procesos. Tienen que estar apoyados por una exhaustiva auditoría. Hay que estudiarlos dentro del sector, de la geografía, incluso a lo largo de un periodo de tiempo. Y sobre todo, hay que estudiarlos en relación a otros ratios.

Poco de esto se recuerda cuando se hacen las presentaciones. Una visión completa de la organización requiere estudiar stocks y flujos en muchas variables, exactamente igual que se estudian estados y procesos, y se comprenden tanto la situación estática de la organización, como la dinámica.

Sin esto, y hablo sólo desde la perspectiva económico-financiera, dudo mucho que se puedan sacar conclusiones mediante útiles, que se puedan aplicar con unas mínimas garantías de éxitos.

Se utilizan entonces en las presentaciones porque forman parte de un guión escrito que un auditorio hambriento de "seguridades" quiere escuchar. Es el análisis de los que ni saben ni quieren analizar nada, porque lo único que quieren concluir es que la idea "prefijada de antemano" es la idea verdadera.

Los ratios no diagnostican y mucho menos si sólo se les utiliza de esa manera. ¿De qué sirven entonces presentarlos como grandes logros?... O peor aún... ¿De qué sirve dirigir y establecer toda una serie de políticas con el único y exclusivo fin de poder presentar unos ratios como grandes logros?.

Sólo para el poder, por el poder.... pero sin la razón.

Los cursos de autoayuda

Recientemente en otro post, comenté que la inteligencia política no es un curso de autoayuda, y en razón de un par de comentarios orales recibidos, creo que no se entendió bien.

Lo que quise decir es que no tiene el objetivo de hacer que la organización sea feliz, es decir, que sea una balsa de aceite con personas realizadas y sin problemas, problemas que casi siempre vienen por parte del área de Recursos Humanos, pero no del resto de las áreas, como trataba de demostrar "aquella" empresa.

La inteligencia política no trata de hacer feliz a nadie, puesto que no trata emociones, trata de optimizar rendimientos y resultados tomando decisiones correctas, por lo que su objetivo no es una felicidad colectiva, si no la realización de unas competencias colectivas para conseguir resultados.

A veces puede suceder que los problemas vengan por parte del área de Recursos Humanos, pero siempre, y sólo de ese área, desde luego que no. Los problemas vienen de parte de todas las áreas y tendrán su correspondiente "perfil" en ese área, pero los orígenes y las causas son siempre más complejos y sólo con un análisis sistémico de la situación se podrá llegar a averiguar.

Los cursos de autoayuda bajo la máscara de inteligencia política, pueden tener unos beneficios puntuales en la motivación de algunos empleados, pero mientras no cuestionen abiertamente el uso que el mando hace del poder y la forma que tiene de utilizarlo para optimizar sus actuaciones, creo que son escasamente útiles, más que nada, porque persiguen "aliviar el dolor de los desfavorecidos", antes que luchar por cambiar la situación incoherente y absurda, explicando porqué es incoherente y absurda, y que consecuencias puede tener a todos los niveles.

Decir la verdad e intentar corregir con conocimiento de causa, de una manera civilizada y pacífica, todos los errores organizativos y estratégicos que se cometen, si que es una función y una labor básica que tenemos que desarrollar, como profesionales que intentamos incrementar el nivel de inteligencia política de las empresas.

Uno de los métodos para hacerlo puede ser el de un "coaching", a base de hacer preguntas que inquieten y conmuevan los "cimientos" de las organizaciones, pero eso no es honrado venderlo bajo el paraguas de la búsqueda de la felicidad de los cursos de autoayuda, porque se trata de algo bastante más serio y complejo.

Inmadurez estratégica

Al igual que lo hacemos las personas, es muy frecuente que las organizaciones se auto-engañen, contándose una serie de "historias" que las consuelen de aquello que no soportan de la realidad. Esto sucede sobre todo en las altas esferas en donde, por lo que se llama "prudencia política", se desea conservar el respeto, el mando o el prestigio, antes que reconocer ciertas evidencias.

Como todos sabemos, cuando esas actitudes se realizan continuamente sin que haya un espíritu crítico que las cuestione, al final, puede suceder que las propias empresas se terminen por creer sus propias mentiras y den por verdades absolutas, afirmaciones que no lo son.

Paralelamente a este proceso, también sucede que la "sensibilidad" de los oídos de los directivos se vuelve más "quisquillosa" y soportan cada vez menos la discrepancia, la crítica o la misma sugerencia. De ahí el dicho del que muchos presumen como máxima: "Decir siempre al jefe lo que quiere oír, fue siempre una buena política".

Las consecuencias de esas actitudes son escasas en muchas organizaciones, pero puede suceder que cuando llegue el momento de hacer frente a una amenaza verdaderamente seria, la crisis que se puede generar puede terminar con el propio proyecto de empresa.

Nosotros lo podemos denominar como "inmadurez estratégica", como la incapacidad que muchas organizaciones tienen para actuar frente a las graves amenazas y peligros, por medio de la única vía posible, que es la elaboración de una estrategia.

Esta madurez o inmadurez de las organizaciones, que es una variable perfectamente medible, debería ser controlada por los Consejos de Administración, no sólo para saber en qué manos dejan sus inversiones, si no también para poder establecer un plan de acción que pueda afrontar el problema.

Es realmente curioso la manera en que muchísimas veces, las mismas personas, actúan de forma inteligente, ante un problema médico, por ejemplo, en donde se realizan análisis una y mil veces, para poder tomar así una decisión correcta con un diagnóstico también correcto, y cuando se trata de salvar organizaciones de las que dependen muchos puestos de trabajo, no se realiza.

Los intereses "personales" en que no se realicen dichos análisis, o cualquier tipo de auditoría estratégica, no hacen ningún bien a las empresas, ni a los trabajadores ni accionistas que dependen de ellas, porque no se toman todos los datos para analizar, antes que tomar la decisión correcta.

La propia psicología nos enseña que las personas no optimizamos nuestros objetivos a la hora de tomar nuestras decisiones, y eso lo tiene muy en cuenta el márketing, si no que actuamos en relación a nuestras conveniencias y emociones, es decir, que somos más emocionales que racionales, aunque no comprendamos en el fondo ninguna de las dos facetas de nuestra personalidad.

La inteligencia política nace para tratar ese tipo de problemas, ese tipo de infantilismo ejecutivo que hay en las organizaciones y que no es capaz de pensar y de actuar de forma global y sistémica, teniendo en cuenta todas las variables en juego.

Si los analistas profesionales de los fondos de inversión midieran el grado de madurez estratégica de las empresas cuyas acciones compran... viviríamos en otro mundo muy distinto y la actual crisis económica nunca se habría producido.

Redes sociales

En primer lugar tengo que decir que, en contra de la opinión general, yo no sé hasta qué punto representan un nuevo fenómeno que perdurará en el tiempo. Tampoco sé si realmente estamos hablando de la creación de una serie de comunidades virtuales que pueden ayudar al desarrollo estratégico de una empresa o de algo tremendamente pasajero. Tengo mis dudas, porque todo cuanto conozco hasta ahora se basa más en fomentar las relaciones temporales y los contactos espontáneos, que en crear nuevos vínculos de relación y de colaboración con diversos "stakeholders".

Me explico. Por mi experiencia, la presunta ventaja para las empresas que pueden crear las redes sociales más conocidas es sólo una amalgama de opiniones temporales y personales, en mitad de inmensos ruídos, pero que no añaden riqueza ni contenido a lo que realmente necesitan las empresas para crecer: Quejas o alabanzas sobre un producto o un servicio, ahogadas por mensajes de experiencias personales, que si que pueden servir como un estudio de mercado, pero que no terminan por concretarse en demandas concretas de mejoras.

Llevo unos días pensando en si de verdad existe una burbuja en torno a la valoración de Facebook o Twitter, porque más allá de la publicidad indiscrimada (Google segmente con Adwords mucho mejor), o de cobrar (que no cobran) por páginas oficiales corporativas, no veo qué otro modelo de ingresos tienen y que correspondan a todas las espectativas que están creando. Es más, el problema que veo es cómo se van a ganar la fidelidad de sus usuarios a medio y largo plazo.

Partiendo del principio de que "la gente hace lo que le da la gana" y de que más pronto o más tarde las herramientas para la creación de redes se harán tan sumamente populares, que las personas se irán creando sus propias redes sociales. Creo que pronto asistiremos a una hiper-fragmentación de esas "redes sociales oficiales" que se irán abandonando poco a poco, con la gente cansada de ver publicidad y de ver a las empresas, aprovechar sus relaciones personales, para vender más. Sobre todo, cuando estamos asistiendo a la falta de privacidad de sus datos por parte de algunas redes.

De mi primera formación en Internet, recuerdo que siempre estaba el reto de sacar una ventaja competitiva de la interactividad de los usuarios. Es decir, de dotarla de un sentido estratégico, un sentido sinérgico que aproveche las utilidades de la tecnología para dar un mayor valor a las relaciones con los clientes, proveedores, empleados, etc. O sea, mejorar gracias a Internet, la situación actual.

Y esa orientación es algo que no he visto en las redes sociales: Dotar de servicios a todos los stakeholders para dar un mayor valor añadido a todas sus relaciones. En primer lugar, porque tendrían que conocer mejor a todos los stakeholders, segmentarlos de una forma más profesional, con servicios personalizados y con historias de éxitos que pudieran servir como ejemplos de seguir, a la hora de desarrollarse estratégicamente en esta dimensión.

Sinceramente, no lo he visto: De ahí mi esceptecismo ante estos nuevos paradigmas actuales.

Mientras tanto, yo seguiré intentando ver lógica y coherencia alrededor de todas las "posibles" oportunidades de negocio que nos intentan vender nuevos universos.

Reinventar la empresa

En los ciclos de conferencias de la Fundación Telefónica podéis encontrar un debate / charla sobre la necesidad de reinventar o de adaptar la empresa a las nuevas condiciones económicas. y tecnológicas En ellas, una de las cosas más curiosas que se dicen es que mientras las grandes empresas, por su gran tamaño, lo más que pueden hacer es adaptarse, las pymes, en cambio, tienen que incrementar su competitividad reinventándose. Argumento que tiene su lógica, pero que se queda un "poco corto".

Personalmente, yo no creo que haya que hacer un debate sobre reinventar o adaptar a la empresa, porque está claro que cada organización en función de sus necesidades tendrá que hacer lo que crea conveniente. El problema sobre el que habría que debatir es sobre el cómo reinventarse, o como adaptarse, porque ninguna de las dos actividades puede llevarse a cabo exitosamente sin una estrategia adecuada, estrategia que naturalmente debería de revisarse, controlarse y auditarse. Cuestiones de las que por supuesto, no se dicen nada en ninguna de las charlas.

Para mi, es el viejo tema de las guerras de los conceptos que tan bien saben hacer todos los periodistas, pero que en si encierran una trampa porque, seamos sinceros, las empresas que no sean capaces de ejecutar una estrategia con éxito no van a tener ni que reinventarse ni que adaptarse, por la sencilla razón de que van a continuar con la pérdida de clientes y terminarán por desaparecer. La clave no es la reinvención ni la adaptación, la clave es la estrategia para llevarla a cabo porque, desde luego, se trata de un problema que en absoluto es trivial.

Yo comprendo que es muy bonito debatir sobre reinvención, innovación, adaptación, y otros conceptos tan elevados. Pero... ¿Por qué no ir de verdad al grano, al centro de la cuestión?. ¿Por qué no decir abiertamente que ni los grandes se pueden adaptar, ni los pequeños reinventar, si no son lo suficientemente maduros estratégicamente para hacerlo?. ¿Por qué no exponer que esa inmadurez estratégica de muchas empresas y de muchas personas, es la que las lleva a tener problemas muy serios o la de olvidarse de ellos, estableciendo debates de este tipo?. ¿Por qué no dar el nombre correcto a las cosas?.

Una madurez estratégica se empieza a alcanzar cuando la organización aprende a gestionarse para alcanzar los objetivos que se había planteado, cuando aparecen nuevos retos que supongan la creación de nuevas competencias, cuando las visiones se enriquecen, los análisis se hacen con una mayor profundidad y se toman las decisiones basándose en ellos y no en los deseos y caprichos de la jefatura. Es decir, cuando se tienen experiencias victoriosas en resolver problemas complejos.

Porque la madurez estratégica es como la madurez de las personas, es lo que lleva a saber afrontar y resolver los problemas de la vida con una visión del mundo que no pueden tener ni los niños, ni los ancianos. Una forma de pensar y de actuar propia de personas con experiencia, pero también con ilusiones de futuro, porque madurar, es dominar todas las capacidades necesarias de forma adulta y equilibrada.

Conociendo esto, creo que está claro que la reinvención de la empresa no es más que un concepto vacío, como otros muchos, en donde muchas personas pierden el tiempo enfrentándose a falsos problemas.

La singularidad

Se trata de un viejo concepto que ha sido acuñado por el prospectivista Ray Kurzweil para indicar, que se alcanzará un punto tal en la evolución tecnológica que, dado su carácter tan avanzado, el ser humano estará ya tan absolutamente cambiado, que será enteramente diferente al que conocemos hoy. O sea, será un punto de no retorno para el hombre tal y como hoy lo conocemos, porque alcanzará un estado tan distinto del de ahora, que se podrá denominar como hombre post-humano.

Para ello, se requiere de algunos hechos tales como que se haga una ingeniera inversa del cerebro y se lleguen a construir ordenadores que aprendan por si mismos y lleguen a ser más inteligentes que nosotros, que se pueda manipular mediante técnicas de ingeniería todo tipo de materia: la orgánica y la inorgánica, (conseguir cambiar el ADN y curar enfermedades como la vejez gracias a ello, diseñar todo tipo de materiales que no ha dado la naturaleza), superando así las limitaciones de la biología y de la geología.

Pero básicamente, la singularidad se alcanzará cuando se puedan diseñar conocimientos automáticos tan sumamente elevados que el ser humano en si mismo, sea incapaz de comprenderlos. Es decir, cuando se pueda desarrollar de manera industrial, una ciencia y una tecnología de la inteligencia, que haga que el conocimiento que la humanidad pueda tener crezca exponencialmente año tras año.

Aquí podéis ver una ampliación de todo esto que os estoy exponiendo en una entrevista con Kurweil, para que vosotros mismos saquéis vuestras propias conclusiones.

Nuestra opinión personal es que se trata de un futuro tremendamente posible, a pesar de que pueda tardar en llegar, un futuro en el que partiendo de que ya hoy en día, la Inteligencia Artificial aumenta sus capacidades año tras año, mientras que la Inteligencia Biológica permanece casi fija, tiene que tener en cuenta todas las interacciones que pueden ocurrir con cada nuevo avance que se haga.

La innovación y el cambio social no se producen sólo por la fuerza de los laboratorios, si no que es el producto de un conjunto de factores muy complejos que interactúan entre si y que dan como resultado una sociedad nueva, diferente de la anterior.

La base de un futuro, en donde se puedan producir soluciones inteligentes a nuestros problemas de manera no creativa e industrial, tiene que empezar a construirse ahora, en el momento presente, provocando precisamente esos cambios que se ven más necesarios y por los que, la sociedad más interconectada y culturalmente avanzada de la historia, va a luchar por construir.

A la ingeniería de la inteligencia, se le tiene que oponer una ingeniería de las relaciones, porque es precisamente el complemento que la falta. Una ingeniería de las relaciones que tiene que empezar por construir modelos de organizaciones que optimicen resultados y que no se pierdan en quiméricas obsesiones, fruto del interés de unos pocos, que creen verdaderas estrategias y que no se sirva de conceptos falsos, ni de extraños juegos para mantener el mando y el control.

Ésa es al menos nuestra opinión. Como también es nuestra opinión que dentro de esa ingeniería de las relaciones tendrá que estar la inteligencia política, como uno de los factores que más puede influir por construir un futuro, también tecnológicamente más avanzado, pero más a la medida de los intereses tanto de las individualidades como de los colectivos sociales, viendo de qué manera las nuevas reglas sociales tienen que establecerse, no por el interés de unos pocos, si no para poder alcanzar unas visiones y unos objetivos compartidos y deseados por las amplias mayorías.

El debate sobre el tipo de futuro que deseamos construir tiene que empezar cuanto antes, porque según sea la sociedad, así será la tecnología que se desarrolle en su seno, para lanzar productos y servicios competitivos.

De nuevo tenemos que ser conscientes, del poder y de la responsabilidad que tenemos a la hora de constuir el mundo del mañana. La singularidad podrá estar próxima o no, pero tendrá que ser, como nosotros mismos queramos que sea.

La estrategia responsable

Creemos que una de las facetas por las que cuales más se tienen que desarrollar las empresas en un futuro, es por la capacidad de ser competitivas siendo respetuosas tanto con la sociedad como con el medio ambiente. Tener unos valores y desarrollarlos, haciendo que sean reales.

Cada vez más, creemos que nos estamos aproximando a una sociedad, en donde la reputación va a pesar cada vez más a la hora de estar y desarrollarse en un mercado. Dentro de poco, no se va a guardar fidelidad a las marcas ni a los eslóganes, se va a guardar fidelidad a los valores y a las empresas que los representan. De ahí que dichas organizaciones, de igual manera que realizan márketing de productos y servicios, van a tener que realizar márketing de valores y de principios.

De una manera o de otra, la guerra de precios entre todos los productos indiferenciados y que terminará por estallar, va a tener que abrir paso a un nuevo tipo de competencia, una competencia más basada en todo un valor añadido del producto, de forma que el consumidor se identifique con unos valores y unos principios que van parejos a cada acto de compra.

Pero más allá de este hecho y del márketing social que pueden hacer las empresas, está el puro valor competitivo que pueden tener y está sobre todo, la manera en que van a hacer compatible ese márketing social de valores y principios con el servicio que prometen dar a sus clientes. Es decir, la tendencia en un futuro cada vez más cercano, está en asociar y compatibilizar calidad y servicios con valores y principios, asociados en un mismo conjunto de relaciones con los clientes y los mercados.

Por darlo un nombre, podríamos denominarlo "estrategia responsable", aunque este concepto que exponemos, va mucho más allá del puro márketing que exponemos en el párrafo anterior. Este nuevo concepto que defendemos va encaminado a reconocer que sin una viabilidad de responsabilidad es imposible el proyecto empresarial, porque sin esa viabilidad, no va a poder competir en el entorno en donde tiene que hacerlo.

Se trataría de una viabilidad de responsabilidad exactamente igual que existen las viabilidades comerciales, económicas y financieras, y que no sólo quiere dar a conocer la empresa y fidelizar a los clientes, la estrategia responsable trata de crear nuevos valores añadidos a toda la sinergia del sistema empresarial porque, sin esa nueva capacidad para competir, sin ese nuevo espacio que la viabilidad de responsabilidad puede abrir a toda la organización, no tendría mucho sentido porque no sería ni comercial ni financieramente posible.

Creemos que un futuro cada vez más cercano y, sobre todo bajo las actuales circunstancias de la crisis económica, serán los propios clientes y consumidores quienes demanden cada vez más a las organizaciones una transparencia en sus planes estratégicos, y creemos igualmente, que esa demanda conducirá necesariamente a la creación de estrategias cada vez más responsables.

El ser consciente cada vez más de la fuerza que tenemos como clientes y consumidores, nos va a mover a presionar a muchas organizaciones a ese cambio, a dar un giro cada vez más sincero y necesario y que tienda a crear una sociedad más acorde, más justa, con más esperanza de futuro y sobre todo, más a la medida de las verdaderas necesidades de los cuidadanos.

La gestión de la imaginación

La visión que cada uno tiene de lo que será el futuro es, la mayor parte de las veces, un sumatorio de todos nuestros miedos e ilusiones, ya que ahí proyectamos tanto la realización de nuestras necesidades como la de nuestras inseguridades.

En esta página que os pongo (Gapminder) podéis ver como un uso curioso del software y de las matemáticas permite ver que el futuro no va a ser como la mayor parte de las noticias nos anuncian que será y que por lo tanto, va a tener más de hacer realidad bastantes de nuestras necesidades antes que vernos limitados por nuestras frustraciones.

En esta entrevista, podéis ver aparte de un uso de este software, una exposición clara y sencilla de porqué la imaginación de las personas y de los colectivos es completamente necesaria para crecer y desarrollarse.

Con la imaginación, las personas somos capaces de ver más allá de nosotras mismas, de trascender nuestra propia realidad y superarla. De ver soluciones en donde otros sólo ven problemas.

La imaginación es una forma más relacionarnos entre nosotros, evita que caigamos en la rutina y en la frustración, ayudándonos a pensar de una forma diferente y creativa. Nos diferencia del resto de los animales porque nos ayuda a cambiar y a evolucionar sin necesidad de tener que aprender de la experiencia.

En la educación de las personas, se debería tener en cuenta que hay que dejar un tiempo y un lugar reservado para su desarrollo, por que sirve para proyectarnos por encima de las circunstancias que nos rodean y que, muchas veces, nos limitan demasiado.

Y la importancia viene porque en un estudio prospectivo del tipo que sea y en donde no se pueden trabajar con datos, si no con tendencias y opiniones, siempre se tiene en cuenta la presencia de una serie de soluciones abiertas o escenarios que no sabemos si tendrán lugar, pero con los que tendremos que trabajar como hipótesis para buscar las implicaciones que pueden tener en el momento presente.

Es decir, que según la imagen que tengamos de nuestra imaginación, así seremos más o menos proactivos ante nuestro futuro, ya que así ayudaremos a construirlo. Y esto es importante porque puede llegar a condicionar de la mejor forma posible nuestra vida del presente.

No podemos dejar de pensar que la inteligencia, con sus capacidades de análisis y de síntesis, vaya a poder resolvernos todos los problemas, puesto que casi todos ellos tienen una parte emocional. En cambio, la imaginación, si que puede llegar a donde la inteligencia no llega, y mucho más en los términos de colectividad y liderazgo que estamos exponiendo en este blog y que es adonde queremos llegar, al terreno más práctico de la gestión de las organizaciones.

La imaginación política, y lo hemos escrito bien y por ello lo repetimos, la imaginación política es también un derecho de los equipos de trabajo, que debería ser desarrollado mediante técnicas de creatividad, apoyadas por la Dirección, para poder dotar de nuevos sentidos a todo cuanto se realiza a nivel organizativo.

El problema es que el poder habitual suele matar la imaginación colectiva de los equipos de trabajo, sin darse cuenta de que en la creatividad bien alineada, tiene una de las fuentes más notables de ventajas competitivas, por que o bien no lo ve útil, o bien le produce temor. Y en esto volvemos a lo que ya hemos dicho varias veces: el poder cuanto se reparte o se comparte, disminuye; en cambio, el conocimiento y la imaginación, cuando se comparten, aumentan.

Por eso, estamos convencidos de que la inteligencia política tiene que aprender a gestionar la imaginación, de la misma forma que tiene que aprender a gestionar el conocimiento y todo aquello que siga la ley de que al compartirlo, aumenta. Por la sencilla razón de que si no nunca podrá optimizar los recursos y capacidades de las organizaciones que están bajo su responsabilidad. Y esto les tiene que quedar absolutamente claro tanto a los dirigentes como a todos los trabajadores de todas las organizaciones que aspiren a subsistir a lo largo de un tiempo, puesto que todos tienen su parte de responsabilidad en la construcción del futuro, ya que sólo así podrán optimizar sus actuaciones.

Ya que no sólo el desarrollo, si no también el futuro que deseamos, va a estar en función de cómo nosotros y todas las organizaciones en general, sepamos como gestionar y desarrollar nuestra imaginación.

Es un desafío demasiado serio como para no querer afrontarlo.

Cómo venden otros la Inteligencia Política

Siempre me ha hecho gracia la manera en que muchas personas intentan crear una marca de productos que en si no tienen mucho contenido. Es lo que siempre se ha llamado "envoltorios vacíos" o popularmente "fantasmadas", porque al levantar "la sábana" uno se da cuenta de que debajo de "eso" no hay nada y que era absurdo tenerlo respeto y miedo.

Navegando por la red me he encontrado esta empresa tan original, que se denomina a si misma (la traducción es mía) como "la academia de la inteligencia política" y que muestra en su página web estos casos de estudios tan curiosos en los que las empresas que los contraten pueden solucionar problemas tan "complicados".

Francamente, a uno se le viene a la cabeza la vieja paradoja de Oscar Wilde de que "Jamás somos más sinceros que cuando nos engañamos", porque no se puede por menos calificar de esta manera, lo que hacen algunas personas y organizaciones a la hora de contratar consultores de esta "calidad", porque... Vayamos por partes:

En primer lugar, la Inteligencia Política no es un curso de autoayuda, ni un manual de "usted también puede conseguirlo", ni a nivel personal ni a nivel de equipos y colectivos de trabajo. Es una capacidad para saber utilizar todos los elementos, proyectos y capacidades de una organización para conseguir éxitos colectivos, y de lo que estamos convencidos es que esa capacidad es más colectiva que individual. Aunque tengo que reconocer, que dentro del mercado de las "autoayudas", es un concepto diferenciador del resto de productos y servicios que se ofrecen.

En segundo lugar, no se trata de "adaptar a los inadaptados" por cuestiones de justicia social, se trata de conseguir objetivos utilizando a veces el poder, otras la razón, otras el liderazgo, eso si sobre una base de valores éticos comunes, pero no con el interés de crear "casas comunes" para que todos vivan en ellas, si no para conseguir éxitos colectivos mediante hacer realidad las visiones compartidas y las aspiraciones de todos.

En tercer lugar, se puede observar la "calidad" de los servicios que ofrecen en este curioso test para ver cómo es la política de "tu organización" en donde no se cita ni una sola palabra sobre conceptos tan básicos y elementales en inteligencia política como son:  el proceso de formación de estrategias, el alineamiento organizativo con ella, la sincronía con el Capital Intelectual, el liderazgo más adecuado para la organización dada la estrategia, el ejercicio del mando alineado con todas ellas y la auditoría de los resultados para ir mejorando y aprendiendo. Imagino que por lo visto, estos temas son lo suficientemente profundos como para poder abordarlos, o a lo mejor, y no quiero ser malpensado, es que los temas que si que se abordan son los cómodos para el poder establecido, que es al fin y al cabo, el que paga las facturas de los consultores.

En cuarto lugar, el término "Political Intelligence" figura como una marca registrada con su correspondiente "TM" como se puede ver en numerosos sitios de esta web, lo cual me hace aún más gracia por la manera en que una marca, que en teoría está para diferenciar un producto del de la competencia, se intenta adueñar de todo un concepto para cerrar en si todo el debate que pudiera haber a su alrededor. Yo supongo que las leyes de la Propiedad Intelectual del Reino Unido y sus tribunales no actuarán contundente contra cualquier profesor que honradamente pretenda enseñar inteligencia política y nombre a sus conocimientos como se lo permite el diccionario tal y como le ampara su libertad de expresión. ¿Se imagina que alguien registrara como marca los términos "matemáticas" "estadística" "crecimiento" o "ventas"?. ¿Qué sentido tiene entonces la ley de Propiedad Intelectual? ¿Reducir el número de palabras del diccionario que se puede utilizar sin problemas?.

Me parece que es la manera perfecta de cerrar el universo del debate y del discurso, porque, y cito definiciones básicas, si la política es el arte de gobernar colectivos y la inteligencia es la capacidad para resolver problemas logrando éxitos y sin cometer errores, el término "inteligencia política" sería la capacidad de gobernar colectivos logrando éxitos y cometiendo los menores errores posibles, término perfectamente claro, y que cualquier persona puede entender y utilizar. Entonces... ¿Por qué protegerlo como si fuera una marca?. ¿Cómo se procedería contra cualquier persona que escribiera en su blog, una definición diferente, como es mi caso?. ¿Argumentarán que me estoy aprovechando de su reputación para vender mi producto, pirateando su marca?.

En fín, ya lo decía el viejo libro bíblico del Eclesiastés, en relación a quienes admiran a estos simpáticos "consultores", y esto es algo que muchos han denominado como el "Teorema fundamental de la estadística": Sin lugar a dudas: "El número de tontos es infinito".

La simplificación de los controles

Una de las principales razones de porqué los controles financieros son los más universales, es por la facilidad que tienen para ser monitorizados por cualquier ejecutivo, sea de la inteligencia que sea.

Los controles financieros más habituales: ventas, costes y beneficios, son fáciles de entender, transparentes, claros, de universal definición y ponen en evidencia lo que al final se desea obtener: un crecimiento en los dividendos que se pagan a los accionistas. Prácticamente a cualquier persona a la que nombren Director General de una empresa, le entran rápidamente en la cabeza. Constituyen y, de hecho así le aconsejan, el no preocuparse por más problemas que los realmente importantes.

Forman el famoso eslogan americano "Show me the money" porque constituyen en si la verdadera realidad de lo que hay detrás de gobernar una empresa a base de eslóganes.

Ya hemos visto en otro post, lo que significa dirigir una empresa según ideologías y las consecuencia que tiene, sólo que esto realmente es aún más simple y trivial: es gestionar según lugares comunes,, frases con un significado rimbombante, en un palabra: es gestionar y dirigir a ritmo de tambor. Y de ahí que, de hecho, esté al alcance de cualquiera.

Ante esa forma de dirección que desde luego supone que, las ventajas competitivas son eternas y que los desarrollos estratégicos se consiguen reduciendo costes y presionando a las personas para que rindan más, se tiene que oponer, y de hecho se opone, la lógica y el raciocinio humano. Una lógica que debería empezar por los Consejos de Administración y los mismos accionistas quienes deberían ser conscientes de lo que realmente hacen algunos ejecutivos con sus inversiones: simplificar los mecanismos por los que las controlan, con una miopía muy cortoplacista, para colocarlos a "la altura de su inteligencia".

Unos verdaderos mecanismos de control que deberían investigar todas las causas y circunstancias que concurren sobre un determinando hecho, para poder tomar las medidas adecuadas que solucionen los problemas. De hecho, dirigir y gestionar, supone más corregir, dar el giro y rectificar, que insistir en una medida cuando ya se sabe que no es la solución de un problema. Y para eso, naturalmente que hace falta controlar, para saber dirigir con conocimiento de causa, pero controlar más allá de lo simple y de lo trivial.

Hace falta controlar de una manera multi-dimensional y holística, para saber en qué puntos, la organización no está rindiendo todo lo que se espera de ella y, por la razón que sea, hay que rectificar para mejorar.

Pero claro, eso exige conocimiento, preparación y trabajo, exige "ensuciarse las manos" con los problemas, exige conocer todos los efectos secundarios no deseados de las posibles medidas a tomar y, por supuesto, exige la valentía y el coraje necesario para hacerlas frente.

De ahí que, antes de complicarse la vida con problemas complejas, muchos ejecutivos opten por simplificar y por imponer y juzgar la labor de las personas y de los equipos de trabajo, en base a lo único que son capaces de entender y de afrontar.

No se dan cuenta, de que simplificar los controles, supone también simplificar todas las capacidades intelectuales de una empresa, y eso a la larga se paga.

Las ventajas competitivas no son eternas. De hecho los controles ayudan a desarrollar la fantasía, la innovación y la inteligencia de las personas y de los equipos de trabajo.

Aunque no hace falta mucha imaginación para darse cuenta que una inteligencia política realmente ágil, valiente y preparada es la mejor forma de prepararse para la lucha.

Comentarios sobre estrategia y costes

Yo no sé hasta qué punto se comprende en realidad la diferencia que hay entre los costes fijos y los costes variables de un negocio, y de qué forma se analiza lo que se comprende de esa diferencia.

Veamos... Dejando aparte consideraciones de carácter contable, podemos decir que los costes fijos son los costes llamados a soportar el desarrollo de la estrategia, mientras que los costes variables son los que se establecen y los que se imputan directa y univocamente a cada una de las actividades de esa misma estrategia.

En otras palabras, los costes fijos son los que deberían llamarse costes estratégicos fundamentales porque definen y marcan la línea a seguir, mientras que los costes variables son los costes tácticos. Por lo tanto, la estrategia de un negocio no está en disminuir los costes fijos, por la sencilla razón de que algunos "listos" entienden que los costes variables son los que el cliente está dispuestos a pagar y los costes fijos los que no. La estrategia está en saber optimizar el uso de esos costes fijos y variables según el sentido estratégico que tienen que tener.

Por lo tanto la inteligencia política lo que debe de preguntarse sobre los costes es en qué momento van a apalancar la estrategia y de qué modo lo van a hacer. De esa forma, cuando uno escuche hablar de continua reducción de costes, lo que tiene que entender es qué objetivos estratégicos se van a poder alcanzar y cuáles no, precisamente por falta de presupuesto, y examinar qué tipo de repercusiones va a tener esa reducción de costes desde el punto de vista de todo el negocio y de su estrategia.

Esta práctica mental, esta forma de pensar diferente, ayuda a definir organizaciones centradas en la estrategia, y no centradas en los costes, es decir, centradas en el derroche por extraño que pueda parecer, ya que si un Comité de Dirección admite que se pueden reducir los costes sin alterar para nada los objetivos, lo que está claro es que antes estaba incurriendo en costes innecesarios.

Y es aquí a donde quiero llegar a parar. ¿Para qué son necesarios los costes en una organización no centrada en la estrategia?. ¿Para qué hacen falta si no existe una conexión directa con el cumplimiento de los objetivos?.

Pues muy sencillo, en este tipo de organizaciones los costes fijos hacen falta porque pasan a ser aquellos costes que controlan las funciones de staff y cuyos responsables no dejan discutir sobre la forma en que se reparten o se distribuyan en cada una de las acciones de venta. En cambio, los costes variables hacen falta porque pasan a ser aquellos costes que controlan las funciones de línea de ventas y sobre los cuales, sus responsables, afirman sin oposición alguna que son los costes, como decíamos antes, que los clientes están dispuestos a pagar.

En otras palabras, los costes en organizaciones de este tipo, hacen falta porque representan presupuestos, y los presupuestos hacen falta porque representan parcelas de poder, que es realmente lo que interesa maximizar a la hora de fijar dichos presupuestos. Es decir, son el campo de batalla en donde se lucha internamente, por eso hacen falta y por eso se habla de reducirlos, trasladarlos, etc.

Ahora bien... Me gustaría que alguien me convenciera de que esta actitud, muy frecuente en muchas organizaciones, de las que muchos jefes y directores internos afirman si el menor rubor que son inteligentes políticamente hablando, optimiza todos los recursos y capacidades. Me gustaría ver un razonamiento detallado, sincero y sobre todo, tranquilo.

Es para pensarlo despacio, porque sólo se puede optimizar el uso de los recursos y los capacidades, cuando todos los costes tienen perfectamente definido un sentido estratégico.

Y en mi humilde opinión, esto si que es inteligente, políticamente hablando. Sólo que muchas empresas no tienen la valentía de poder tenerlo en cuenta.

La sociedad del conocimiento avanzado

Los sociólogos nos dicen que actualmente vivimos en la sociedad de la información y que evolucionaremos a la sociedad del conocimiento. Esto significa que la sociedad en su conjunto tiene ya a su disposición de forma permanente y casi gratuita un acceso aquella información que le hace falta y que luego, esta estructura social irá cambiando lentamente hacia una sociedad en la que todas las personas tengan un acceso gratuito y casi instantáneo a aquel conocimiento que necesiten.

Yo creo que muchas veces estamos quizás anticipando un futuro que aún no ha llegado y nos creemos que vivimos en él, puesto que para mi la sociedad que nos rodea tiene aún mucho de lo que tenía en la era industrial, y que la transformación hacia otro tipo de sociedades aún tiene que durar.

Es verdad que el acceso a Internet es ya casi universal, al menos en nuestro país, pero también es verdad que la digitalización de las ofertas y de los servicios de manera electrónica aún no constituye una verdadera ventaja competitiva para las empresas y que, el viejo paradigma de Porter en el que se basó la era industrial, de diferenciación o liderazgo de costes, aún tiene su plena validez.

Creo que alcanzaremos la sociedad de la información cuando la base para competir esté en el acceso universal y ubicuo a un determinado tipo de información útil, o sea, cuando las ventajas competitivas se tengan con productos y servicios customizados casi en el momento, porque estarán programados para ser inteligentes y decidir su actuación según esa programación. Entonces, las diferencias entre quedarse dentro o fuera del mercado, estarán en la flexibilización del producto dentro de un entorno inteligente basado en la información recogida.

Y aún queda bastante para llegar, puesto que actualmente las tecnologías sobre las que se basan la competitividad están recogidas en los procesos de fabricación y no en los procesos de información el usuario o el cliente final, y la economía de servicios que llega a ser más del 60% de nuestro PIB, no soluciona el problema de la aceleración de los ciclos de información a la hora de competir.

Yo creo que de igual manera se podría hablar de era del conocimiento avanzado, que llegará cuando la mayor parte de las relaciones comerciales y sociales, e incluso la propia diferencia entre un competidor y otro, se dé en base a la capacidad de aprender unos productos de otros, unos servicios de otros, en base a un conocimiento que, como todos los activos, también tendrá su ciclo de vida y su operatividad, porque no se podrán lanzar al mercado más que productos inteligentes con capacidad para aprender y comunicar lo que han aprendido.

Este estado se alcanzará cuando haya una demanda y una sociedad lo suficientemente maduras como para que, una economía basada en ese tipo de productos, solucione más problemas que los que puede generar, y no cuando en los laboratorios se demuestre que es posible hacerlo.

No me cabe la menor duda que ese tipo de circunstancias, la de la sociedad de la información en primer lugar y la del conocimiento en segundo lugar, van a cambiar todas las relaciones económicas y sociales que durante años hemos dado por sentadas y que, a medida que el cambio se acelere, el número de personas y de sociedades que se vayan quedando atrás va a aumentar. Por eso he dicho antes que se necesita una sociedad lo suficientemente madura como para asumir ese cambio.

Y ésa va a ser una de las principales variables contra la que tendrá que luchar la sociedad del conocimiento avanzado: conocer hasta qué punto sus propios axiomas y paradigmas son limitados y pueden causar más problemas que los que intentan resolver, es decir, se requerirá de la capacidad para dirigir política pero inteligentemente la innovación tecnológica, sabiendo las consecuencias económicas y sociales que pueden tener lugar en todo tipo de sociedades: las de los países actualmente desarrollados y las de los países en vías de desarrollo.

La capacidad de ejercer un liderazgo colectivo de las organizaciones y de las sociedades, va a ser cada vez más necesaria, porque todo tendrá que formar parte de un sistema que tiene que evolucionar a un mismo tiempo.

Y la inteligencia política tendrá que saber resolver ese tipo de problemas.

La crítica al poder

De poco sirve la inteligencia política si no es capaz de establecer una verdadera crítica al poder, tanto en el fondo como en la forma. De poco sirve, si no es capaz de definir el papel que representa o debe representar en la organización para llevar a buen término la estrategia y conseguir los objetivos.

Habitualmente en las empresas no se tolera la crítica profunda a la forma de ejercer el poder. Los ejecutivos, vanidosos por naturaleza, no están dispuestos a promocionar a nadie que pueda criticar su labor. Quieren oyentes, no colegas. Quieren personas que les sigan y que les den la razón en todo aquello que hacen.

Una definición de la inteligencia política como la competencia máxima que debe tener un director general, o que afirme también que es un uso correcto del poder, no hace más que enterrar y ocultar esa capacidad de crítica, puesto que tiende a establecer de antemano que toda medida de cualquier director general, está tomada ejerciendo un uso correcto del poder.

La realidad es distinta. La capacidad de establecer relaciones entre todos los elementos internos y externos para poder desarrollar planes y alcanzar objetivos es lo que da el nivel de inteligencia política, es decir, aquello que tiene que demostrar no sólo el director general, si no toda la organización en su conjunto. Ya que todos son responsables de los éxitos y de los fracasos de la empresa concebida como un ente colectivo.

Deben crearse por lo tanto, métodos para medir y perfeccionar estas relaciones entre los elementos básicos del sistema político. Planes por lo que una empresa puede desarrollarse y crecer. Uno de ellos, completamente necesario, es el de la auditoría estratégica. Pero es uno de ellos, hay más. También están la consistencia, coherencia y persistencia que guardan entre si todos los elementos de la estrategia. Y hay más todavía.

Por lo tanto, la crítica al poder debe hacerse de forma metodológica y libre, pensando más en lo que le falta a una organización como colectivo, que en las repercusiones internas que puedan tener esos comentarios. Un poder desalineado completamente con las necesidades estratégicas de la organización y que, por ejemplo, sacrifique el crecimiento a largo plazo, por los dividendos a los accionistas a corto, debe poder ser sometido a crítica para lograr un equilibrio entre todas las aspiraciones de los "stakeholders", y no matar las necesidades de la organización por "la ceguera de unos pocos".

Si se mata la inteligencia política, o si se consiente que nazca muerta para que parezca que cambia algo, haciendo que todo siga igual, se perderá una oportunidad valiosa para el desarrollo y el crecimiento, en torno a una base capaz de crear todo un sistema de ventajas competitivas.

Nos ha tocado vivir en un mundo en donde cada vez cuenta menos la inteligencia individual, y más la capaz de crear inteligencias y liderazgos colectivos, y en donde, a la vieja forma de concebir el poder le va a costar trabajo adaptarse. Y eso si que tiene que someterse a crítica.

La otra inteligencia política

Recientemente hablaba con un colega sobre la definición correcta que podía tener la inteligencia política, y este colega mío discrepaba de lo que yo decía, afirmando que la inteligencia política era la sabiduría y el conocimiento que debería tener el director general de una empresa para llevarla adelante.

Ese tipo de afirmaciones que, desde luego, se presentan en nuestro mundo como de un uso común, encierran unas sutiles mentiras que no puedo por menos de señalar.

En primer lugar, la inteligencia política no es el uso correcto del poder, puesto que el poder o el mando tiene múltiples dimensiones por donde poder desarrollarse por lo que habría que tener en cuenta que ese "uso correcto" debería ser multidimensional y desde luego con un gran número de sinergias internas, pero además, ese "uso correcto", se tiene que dar en razón de unos baremos o medidas, en razón del cumplimiento de unos objetivos que también encierran un contenido político, y que determinen lo que es "correcto" de aquello que no lo es. En otras palabras, no se puede determinar siempre de forma totalmente objetiva lo que es "uso correcto", puesto que depende de unos criterios de valoración muy amplios y establecidos de forma arbitraria, la mayor parte de las veces por el propio poder.

En segundo lugar, ese uso del poder no se basta por si mismo para conseguir los objetivos estratégicos, ya que precisa no sólo de unos recursos y de unas capacidades creadas por esos recursos, si no también de un conocimiento que sea consciente de hasta qué punto esos recursos y esas capacidades son los adecuados para la organización. Por lo que necesita relacionar todos los recursos y todas las capacidades con todas las necesidades de la estrategia y de la estructura, y ver en qué medida cada elemento potencia o reduce a los demás elementos del sistema. Labor de análisis y de toma de decisiones que va más allá de las capacidades de una sola persona, el supuesto director general, y que requiere por lo menos de la colaboración de todo un equipo, cuando no de partes importantes de la organización. Por lo tanto, la inteligencia política no se queda sólo en la cabeza del director general, ya que precisa de la labor de todo un equipo alineado para poder manifestarse.

Y en tercer lugar, la inteligencia política no es un conocimiento que se adquiera estudiando o leyendo libros, es una práctica que se requiere analizando los sistemas empresariales y viviendo todas las implicaciones de los problemas, tanto desde el punto de vista humano, a nivel individual, como desde el punto de vista colectivo a nivel de toda la organización, como también desde el punto de vista del exterior de la misma. Práctica que requiere de una capacidad de aprendizaje colectivo, y no de un mero desarrollo individual, en la persona del primer mando.

Yo no sé hasta qué punto se puede considerar que un director general es inteligente desde el punto de vista político, cuando la mayor parte de las veces no se audita su labor desde el punto de vista estratégico. Lo que si que creo es que hay colectivos que pueden llegar a serlo cuando realmente desarrollan para ello sus capacidades de aprendizaje, por ello hablaría de que una organización es inteligente desde el punto de vista político, cuando sabe optimizar sus recursos para conseguir los mejores resultados. Definición bastante más clara y motivadora, y que no encierra la sutil mentira de justificar al poder como sea.

Según evoluciona el mundo cada vez más se va viendo que tanto la inteligencia, como el conocimiento, como también la capacidad de aprendizaje tienen cada vez implicaciones más colectivas. Una persona no es inteligente de por si, si no que ayuda a todo un equipo a actuar, repito, a todo un equipo a actuar de forma inteligente. Y esto no tiene como objetivo justificar al poder, tiene como objetivo, comprobar hasta qué punto los equipos y las organizaciones son capaces de actuar consiguiendo metas y objetivos propuestos.

Ejemplos tiene la historia de que las personas individuales por si mismas, agotan su inteligencia, en cosas que no se transcienden a si mismas.

La visión dinámica

Cuando se empieza a definir una estrategia, se tiene que empezar a pensar en su dinamismo y en su vitalidad. Y entonces nos hacemos la pregunta: ¿Qué queremos ser?. Y la respuesta tiene que ser algo fuerte, enérgico, algo que mueva a la acción.

Una visión estratégica no puede algo estático, una especie de nirvana o de misticismo. Cuando se mira en su conjunto tiene que ser un conjunto de motivos que se dan fuerza y energía entre si, porque tiene que ser algo que arrastre y que mueva a actuar.

Las visiones estáticas, los estados últimos e inalcanzables, guardan todos entre si la característica común de que son falsos, de que son utópicos, que se ponen sobre el papel precisamente porque hay que rellenar algo. No son una visión, no forman parte de una causa, ni son la razón de un movimiento colectivo de personas.

Uno empieza a comprender lo que es una visión cuando entiende lo que es llevar hacia adelante a muchas personas. Eso es empezar a ser visionarios, pero para triunfar como visionarios, hay que ser algo más, ser emprendedores, moverse por aquello que uno ha creado, creerse las propias ideas, conocer sus riesgos y saber afrontarlos, y dominar toda la complejidad que uno mismo guarda dentro.

Crear visiones poderosas es de grandes artistas, pero darlas vida es mucho más difícil. Es dar un sentido a toda esa complejidad interior y encontrarse y recrearse con ella, sin tenerle miedo. Comprender los propios abismos y limitaciones.

Una visión es la primera parte fundamental de una estrategia, ya que sin visión no puede existir de ninguna manera. La estrategia le debe todo cuanto tiene de elevado y sublime, todo lo que mueve a las personas a actuar y a desarrollarse en una dirección concreta.

Las visiones están llamadas a recrear y a superar las culturas de las organizaciones, por cuanto éstas tienen de establecido y de tiranía respecto del pasado.

El pasado es siempre antivisionario, por eso una de las peores formas de tiranía es que el poder ridiculize las visiones que no le conviene, y que quiera dominar a base de ideologías, cultura y emociones, ya que la verdadera visión no es emocional, si no que apasiona y arrastra en la búsqueda de lo mejor de uno mismo. Y el poder no quiere personalidades individuales, quiere números y estadísticas.

Quien se siente visionario, se siente libre, y sabe dar una significado a esa palabra tan tópica y tan carente de significado para muchos: ¡Libertad!. Porque la visión es colectiva, libera equipos, lanza personas a emprender las mejores acciones, abre inteligencias, vuela sobre abismos y profundidades.

Las visiones ayudan a comprender la verdadera complejidad de los creadores y de los hombres de acción, por eso son ricas y fructíferas. Por eso son necesarias.

Six Sigma

Aunque habitualmente se la conoce como una metodología de calidad fundamentalmente en el área de fabricación, muchos han llegado a confundirla como una filosofía de gestión.

Y desde luego tienen sus razones: Basta mirar la gráfica de la evolución bursatil de la mítica General Electric (http://www.google.com/finance?q=ge ) desde 1978 hasta la actualidad (opción = max) para ver la evolución del precio de las acciones que experimentó dicha empresa con el famoso Jack Welch en los años 90. Y también basta un pequeño ejercicio de agudez visual para adivinar en qué fecha dicho ejecutivo abandonó la empresa.

En realidad Six Sigma no es más que eso, una filosofía de calidad que en determinadas áreas de fabricación e incluso de logística, puede ser útil, pero nada más.

La filosofía de gestión que inspira creo que tiene que ver más con el control absoluto de los beneficios y con una fuerte visión cortoplacista que sacrifica el largo plazo, como bien puede verse en la gráfica, que con una calidad excepcional en los productos que se lanzan al mercado, y que, como puede verse también, puede estar totalmente impregnado de una cierta torpeza política y derroche cuando trata de optimizar el uso global de los recursos.

La personalidad del líder de una empresa tiene mucho que ver con el precio de las acciones: un líder solitario y fuerte inspira confianza, pero si no crea un gran equipo y un gran proyecto detrás de el, mucho de su trabajo se va con el, y creemos haber elegido un buen ejemplo.

Si un líder carece de inteligencia política es incapaz de crear una verdadera estrategia, especialmente optimizada para la organización, que aproveche al máximo las posibilidades del Capital Intelectual. Y eso tiene que empezar a poder medirse, porque más allá de los apoyos que tenga y del poder que detente, su labor tiene que poder ser medida y auditada precisamente por eso, para que su herencia y su labor no desaparezca con el.

Como muchas veces nos enseña la historia, la ideología que nos enseña y que nos intenta transmitir un líder no es más que eso: una ideología, un conjunto de ideas que muchas veces funcionan más por puro convencimiento e incluso por puro interés, que por estar especialmente diseñadas para la organización, ya que si hay algo que caracteriza a todas las ideologías cuando son puestas en práctica, es la ausencia de unos verdaderos controles que muestren su eficiencia y eficacia, sus puntos fuertes y débiles. Las ideologías simplemente son eso, reducciones mentales que fabrica el poder para evitar ser cuestionado.

En su momento, también Six Sigma se tiñó de ideología, una ideología totalmente disfrazada de una matemática de perfeccionismo, pero que internamente no admitía críticas a sus labor. Como ideología se alimentó a si misma y creó todo un conjunto de personas interesadas en afirmar sus virtudes y beneficios, inspirando grandes discursos y emociones pero que, una vez que se pasó, simplemente hizo que quien no se había aprovechado de ella, volviera sus ojos a la cruda realidad de los problemas.

Y es que es ése uno de los grandes engaños de la humanidad, soñar con que los problemas se resuelven con los grandes discursos, palabras y emociones que encierran las ideologías, en vez de con análisis y rigor.

¡Qué pocos esfuerzos se han dedicado a lo largo de la historia a elaborar una ciencia que explique porque triunfan y fracasan las gestiones!.

La inteligencia política no puede tener modas ni ideologías, no tiene que fabricar productos perfectos con calidad Six Sigma, simplemente tiene que admitir las críticas, medir las relaciones y optimizar el rendimiento del conjunto. Es una capacidad colectiva a desarrollar, y no una utopía creada por el poder.

La gestión del cambio

Cada día tengo más claro de que no va a ser la gestión del cambio la que marque la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones en el futuro, va a ser la inteligencia política.

La gestión del cambio es la manera de dirigir un proceso en el que se prevee una cierta oposición interna de la organización, pero del que la dirección está convencida que hay que hacer, de ahí que se recurra a una cierta técnica a la hora de dirigir los nuevos procesos minimizando el efecto de las fuerzas internas que se oponen a él.

Estoy convencido de que se trata algo muy importante que hacer, algo con lo que hay que contar, y desde luego una competencia básica para los futuros ejecutivos. Pero eso no marca diferencias, porque gestionar un cambio no es dirigir con la finalidad de optimizar, y digo optimizar, el rendimiento de un colectivo creando sinergias internas y nuevas dimensiones externas en donde desarrollarse.

La inteligencia política es una forma más holística y completa de comprender toda la problemática de una organización, en donde la gestión del cambio es sólo un proyecto más hacer entre otros muchos.

Además, la inteligencia política tiene una preocupación mucho más multidimensional de que la que le puede aportar cualquier proyecto, ya que tiene que pensar en todo y por todos. Es una inteligencia que tiene que surgir de forma colectiva del mismo seno organizativo, emanando con unos nuevos conceptos y unas nuevas fuerzas y energías en donde se tiene que manifestar una serie de liderazgos, personalidades e identidades colectivas que van mucho más allá que una mera gestión de un cambio.

Y es que no sólo tiene que saber porqué cambiar, dónde, cómo, cuánto, cuándo, etc. sino que tiene que saber qué tipo de escenarios futuros se van a abrir y cerrar con ese cambio. Es decir, tiene que realizar una labor de prospectiva y ser consciente de las fuerzas que han rodeado, rodean y rodearán a ese cambio para ver qué tipo de utilidad pueden tener a la hora de optimizar el rendimiento de la organización.

La gestión del cambio muchas veces cierra en falso crisis que luego terminan abriéndose de una manera aún más grave, porque la presión que muchas veces existe para cerrar en falsos ciertos proyectos es tal, que no se tienen en cuenta los efectos secundarios que puede producir ese hecho.

Y creo que ahí está la clave, en la consciencia y la previsión de dichos efectos secundarios, porque eso si que requiere de una mentalidad holísitica y que vaya más allá de lo inmediato, en saber que esos efectos secundarios pueden crear limitaciones y compromisos no deseados el día del mañana.

Todo cuanto he leído hasta ahora no me ha convencido de que la gestión del cambio genere grandes diferencias a la hora de competir entre una empresa y otra. Es un "commoditty" dentro de la gestión, algo que es necesario saber hacer pero que no termina estableciendo grandes distancias.

Las grandes diferencias las marcará una inteligencia política que ejecute una estrategia socialmente responsable, una estrategia que sepa descubrir valores en todos los proyectos y que sepa desarrollarse en esos mismos valores. Cada día estoy más convencido.

La autocrítica

De todos es sabido que el poder es escasamente autocrítico y que, por motivos de sabiduría y experiencia, nunca reconoce sus propios errores salvo que tenga un interés político muy claro en hacerlo.

Y desde un punto de vista tradicional es perfectamente lógico: ¿Por qué, si el poder es un bien escaso ansiado por muchos, iba a hacerlo sin con ello está dando "munición al enemigo"?.  El único sentido que tendría es el de perfeccionar o refinar su estilo de mando o creer que así se gana una baza, o que se gana tiempo, para poder ir luego con segundas intenciones, terceras, cuartas, etc.

Forma parte del juego en el que muchos están inmersos y que consume buena parte de los recursos internos de las organizaciones. Es una dinámica en la que cuesta muy poco introducirse y en la que siempre existe contrapartidas de comportamiento ya previamente asumido por todos. Por ejemplo, el "decir siempre al jefe lo que quiere oír fue siempre una buena política", se hace con la intención de que a un supervisor nadie le contradiga, porque exactamente el mismo comportamiento que realiza él "hacia arriba", es lo que espera de los que tiene "debajo".

Y la realidad es que así, en estas mismas condiciones, se ha venido desarrollando toda la vida profesional de muchas personas durante décadas. Las empresas con una media de años más alta de antigüedad, son las que tienen dentro de si a enemigos más irreconciliables, por motivos que nadie llega realmente a precisar bien.

Lo bueno del caso es que los problemas de esos comportamientos nunca se llegarán a apreciar si los entornos en donde las organizaciones compiten son siempre los mismos porque se cree que nunca cambiarán significativamente. El creer que las empresas son muchas veces tan fuertes que estos comportamientos no pueden perjudicarlas, está fuertemente arraigado en la mayor parte de los malos hábitos del mando: mobbing, despotismo, injusticias, etc.

Y yo no sé hasta qué punto puede que tengan razón. Lo que si que tengo claro es que si la autocrítica no se realiza en silencio, para uno mismo, con el fin de estar al menos en ciertos momentos, alejados de algunas circunstancias, esa continua servidumbre acaba dañando tanto a la sensibilidad como a la inteligencia, porque la realidad es hay que ser verdaderamente autocrítico, para evitar que los virus dañinos de muchas empresas lleguen a entrar en nosotros y formar parte de nuestra forma de ser.

Nuestra persona, nuestro yo, tiene que quedar aparte, alejada de los entornos de falsedad y de servidumbre, en donde muchas veces no tenemos más remedio que vivir. Fundamentalmente, porque de otro modo no va a poder desarrollarse.

Si partimos de la premisa de que necesitamos tener una imagen digna de nosotros mismos, porque en base a ella es como vamos a formarnos de cara al futuro. Está claro que tenemos que seguir luchando por ser cada vez más coherentes y más libres, conservando y conquistando nuevas parcelas de nuestro interior, en donde la cultura negativa de muchas organizaciones, nunca llegue a germinar.

No triunfar, no ascender en muchas organizaciones sin importarnos el precio, no es de perdedores, al contrario, es un síntoma rabioso de inteligencia y salud.

Mis previsiones desde una amplia multiperspectiva

Si por Tecno-Management entendemos que es la gestión estratégica de las empresas en un entorno tecnológicamente avanzado, yo entiendo o interpreto que dicha gestión evolucionará así:

1.- Nivel de Recursos Humanos.- Habrá una tendencia a una mayor gestión del conocimiento y se invertirá por aumentar las capacidades de aprendizaje tanto de las personas como de los equipos de trabajo. Las evaluaciones se realizarán con un carácter más estratégico procurando buscar un alineamiento con los grandes objetivos de la organización. Habrá más flexibilidad en la contratación, pero se cuidará más la parte de conciliación de las personas.

2.- Nivel técnico y tecnológico.- Habrá una gestión estratégica de la innovación que se concretará en una planificación de las tecnologías a aprender, a desarrollar y a adquirir. Las tecnologías a desarrollar tendrán que pasar un filtro exhaustivo según su facilidad tanto para ser gestionadas, como para crear sinergias con el portfolio tecnológico que se tenga, y por su capacidad para crear productos competidores. Habrá una gestión de la propiedad intelectual muy estratégica y la fabricación podrá ser una competencia externa a la misma.

3.- Nivel comercial.- Los ciclos de vida de los productos se acortarán y se lanzarán una vez que se haya demostrado su compatibilidad social y medio-ambiental para evitar problemas legales y de pérdida de reputación. Los clientes tendrán un mayor conocimiento de todo el proceso comercial y habrá una mayor simetría de información que hará crecer la competencias entre empresas. El servicio será una ventaja competitiva y la gestión de las marcas pasará a ser una gestión de la experiencia de compra y uso de esas marcas.

4.- Nivel económico y financiero.- Habrá una mayor exigencia de beneficios de cara a los accionistas pero que a su vez exigirán la ética y la transparencia social y medio-ambiental de todas las actuaciones a lo largo de toda la cadena de valor. La bolsa estará más regulada, los accionistas tendrán un mayor conocimiento a la hora de invertir e incluso los clientes, podrán conocer los márgenes de sus proveedores. Se eliminará mediante restricciones de software las posibilidades que hay actualmente de la contabilidad creativa y todo el proceso contable será auditado con mayor severidad y automatización.

5.- Nivel de dirección.- Se gestionarán las empresas de forma mucho más coherente, con una visión clara de futuro, apoyada por un plan estratégica, exigido por el Consejo de Administración, del que se exigirá una auditoría estratégica. Se gestionará de manera holística para optimizar las capacidades del conjunto de la organización y la innovación continua y la colaboración entre todos los equipos serán constantes. El organigrama será mucho más horizontal y los tiempos de permanencia en los altos puestos mucho más breves, practicamente coincidirán con el desarrollo de un plan estratégico aprobado por el Consejo de Administración.

6.- Nivel de relaciones externas.- Será una competencia básica de toda organización el saber pertenecer a varias cadenas de valor y el ser lo suficiente flexible como para saber atrapar “al vuelo” la mayor parte de las oportunidades de negocio.

7.- Nivel de Responsabilidad Social.- Las estrategias sin responsabilidad social no tendrán sentido, ya que ésta será una dimensión más en la que se desarrolle la empresa. Se debatirá internamente por una creación de valor responsable y formará parte de la cultura interna de la organización. La RSE se auditará exactamente igual que el resto de la estrategia y cambiará la manera de competir en muchos sectores. La tecnología tendrá un marcado carácter social y medioambiental que agudizará esta tendencia.

Las tendencias

Partiendo de la clara premisa de que el futuro no está escrito, de que el determinismo no existe y que somos nosotros mismos los que lo provocamos con nuestras acciones, tenemos que tener muy claro que cada vez más, si queremos tener una oportunidad o una ventaja competitiva, vamos a tener que apostar por tendencias emergentes, por patrones recién aparecidos, por trabajos e ideas que acaban de nacer y a las que nosotros mismos tenemos que ayudar a desarrollarlas.

Creo que tenemos una responsabilidad con el futuro y que sólo siendo inconformistas, pero rigurosos y consistentes en nuestro método de elaboración del conocimiento, podemos llegar a cumplirla.

En este blog hemos apostado por la inteligencia política, por la estrategia consistente y coherente, por realizar una auditoría amplia de todo un programa a cumplir como forma de detección de los errores y de elaboración del conocimiento. Pero también hemos apostado por la prospectiva como método de trabajo científico que es.

Personalmente creo que la mayor parte de los errores que se cometen en gestión es por falta de una verdadera altura intelectual de miras, una cobardía al cambio, un rechazar lo complejo como fuente de problemas y un querer, sobre todo, construir una organización a imagen y semejanza de una visiones no maduradas interiormente, ni proyectadas en los equipos de trabajo, ni contrastadas con datos dignos de crédito. En una palabra, los errores se comenten por inmadurez.

No sé la tendencia que puede tener esto en el futuro, si dentro de algunos años, las organizaciones en un entorno tecnológicamente mucho más avanzado que el actual, seguirán los mismos parámetros para elegir a los mismos ejecutivos inmaduros y seguirán dando a la estrategia y a la responsabilidad social, la poca importancia que la dan ahora, cuando la considerar sólo una mensaje más a comunicar.

Puede que cambie, pero también puede que no.

Lo que tenemos que tener muy claro es que sin credibilidad en nuestro mensaje, sin rigor en nuestro trabajo, sin explicaciones coherentes y consistentes, no conseguiremos cambiar el futuro y, por lo tanto, las fuerzas de la inercia prevalecerán sobre las fuerzas del cambio.

La inteligencia política por la que abogamos es la inteligencia emocional de las organizaciones, es una manera de ser que se manifiesta en la gestión de una serie de recursos con el objetivo de optimizar la aplicación de una estrategia y de lograr una visión colectiva. Tiene que emerger de un equipo de trabajo que quiera conseguir nuevas metas y derribar barreras.

Tiene que manifestarse a través de la personas por medio de cultivar la duda, la mejora, por medio de cuestionar los lugares comunes, y sobre todo, por medio de vivir cómo colectivamente los equipos de trabajo y las organizaciones, también consiguen victorias innovando, creando nuevos espacios de debate, de competición y de diálogo, en donde antes no existía nada.

Los ratios económico-financieros.

Venimos insistiendo en otros posts sobre la necesidad de conocer la empresa, de tener indicadores que reflejen su situación real o su imagen fiel, métricas con las que poder tomar decisiones; de ahí que estemos exponiendo que la auditoría estratégica tienen que ser una actividad necesaria en todo proceso estratégico, porque es la que garantiza que todo el procedimiento que estamos realizando es correcto.

Actualmente todo eso se realiza sólo a nivel contable, y muchas veces una auditoría de este tipo no puede abarcar toda la complejidad que en si abarcan las cuentas porque a los auditores ni siquiera se les facilita el libro diario en un formato electrónico, para que no puedan hacer cuadres inmediatos con ayuda de una hoja de cálculo.

Nuestras recomendaciones para este tipo de situaciones vendrían dadas desde el punto de vista de la inteligencia política, es decir, antes de empezar una auditoría contable, habría que escuchar a los altos ejecutivos de las empresas para ver de qué ratios financieros presumen, y ver qué es realmente lo que les importa.

¿Les interesa haber aumentado o disminuido la productividad?. ¿Cómo la miden?. ¿Ventas dividido entre todos los Costes de Personal?. ¿Beneficio de Explotación en lugar de Ventas?.  ¿Cuándo ha subido ese ratio?. ¿Cuándo ha bajado?. ¿Qué interés político había en que subiera o que bajara?. ¿Quién ganaba con ello?. Veamos entonces si a lo largo del periodo de explotación se ha contabilizado todo de la misma manera, particularmente en los periodos en donde ha subido y ha bajado porque el interés político así lo quería. Se pueden llevar muchas sorpresas, sin que eso haya sido publicado en las distintas memorias.

Estoy seguro de así se encontrarían muchas más "no conformidades" de las que se encuentran ahora.

Yo no aprendí a analizar bien las cuentas económico-financieras de las empresas, hasta que no descubrí el paralelismo que hay entre su publicación por ratios y el interés político en publicar cierta información, porque la comunicación es en si misma, un arma más que utilizan muchos ejecutivos para ascender.

Después de esto... ¿Creen los Consejos de Administración que sólo con los ratios financieros conocen toda la verdad de las empresas que administran?. ¿Cómo pueden ser tan crédulos?.

Incluso si realizamos la pregunta en un nivel más general: ¿Cómo pueden confiar en un proyecto estratégico si no se ha elaborado con rigor: Visión, Misión, Análisis, etc. y no se audita tanto su elaboración como su control?. Volvemos a preguntar. ¿Cómo pueden ser tan crédulos?.

Yo siempre guardo mis reservas frente a las auditorías contables, cuando no van enmarcadas dentro de un marco más amplio, un marco estratégico y político, que sitúe toda la realidad de la empresa en su justa dimensión, y contribuya a ofrecer una imagen fiel de la organización, tal y como dictan todos los libros de texto de Contabilidad en sus primeras páginas.

"Todas las grandes verdades empiezan siendo blasfemias"

"Todas las grandes verdades empiezan siendo blasfemias".- decía Bernard Shaw. Y la verdad es que estoy totalmente de acuerdo con la frase, sobre todo cuanto se refiere a la dinámica de las organizaciones.

Creo que todos hemos sufrido en nuestras propias carnes de qué manera la falta de valor para encararse a los problemas, puede llevar a la organización a ser incapaz de reconocer todas las debilidades que tiene, y todas las amenazas que puede sufrir.

Ayer mismo estuve leyendo a Michel Godet, en su famoso documento de la Caja de Herramientas de la prospectiva (http://www.cnam.fr/lipsor/laboratoire/recherche/data/Cajadeherramientas2007.pdf ) hasta qué punto la investigación por el futuro debe basarse en el rigor y llegar más allá de lo puramente convencional y conveniente. Y me llamó la atención y por eso la copio literamente una curiosa paradoja (página 7): "Las decisiones valientes a afrontar en el futuro son raramente consensuadas".

Está claro que el consenso puede ser una gran medio de llevar adelante una estrategia, de crear una visión compartida, pero quizás, y ésa es la verdad oculta en la frase, que el consenso no es una buena herramienta para la creación de conocimiento, por la sencilla razón de que la creación del conocimiento tiene que hacerse desde el rigor del método y la fiabilidad de todos los experimentos y pruebas, mientras que el consenso, muchas veces, no todas, se alcanza por un acuerdo en la opinión subjetiva de la mayoría.

Y tal vez ésa sea la blasfemia que tenemos que señalar, que el consenso puede llegar a ser culpable de la no creación de conocimiento, del no progreso, porque consenso puede ser también una miopía colectiva que, pasado algún tiempo, puede llegar a avergonzar a muchos de haberla sufrido. De ahí que la valentía consista en denunciar de qué modo ese consenso es cómodo y cobarde, y no se enfrente a los graves problemas a los que tiene que enfrentarse.

Ahora bien... ¿Es de inteligentes, políticamente hablando, ir en contra del consenso?. Evidentemente no, pero tampoco lo es ir siempre arrastrado, desprovisto de valor y de personalidad, detrás de cada consenso.

El secreto quizás ahí, de la inteligencia política, resida en el hecho que señalábamos antes de que hay que crear consenso, creando y generando conocimiento al mismo tiempo, es decir, que hay que gestionar y compartir el conocimiento, más allá de la competitividad y de las nuevas competencias que pueda traer consigo, para crear relaciones y crear organización. Hay que compartir y gestionar el conocimiento, precisamente también porque el hecho de compartir y de crear relaciones, ayuda a crear esa experiencia de vivir dentro de la organización de una manera especial, aprendiendo.

Quizás el consenso no sea lo más positivo hablando desde el punto de vista de la inteligencia política, como tampoco lo es que a uno le estén dando la razón continuamente, porque esos hechos pueden impedir avanzar y mejorar, y porque el liderazgo colectivo tiene que ser consciente de esas mismas limitaciones que imponen los consensos generalizados y abrumadores. Son consensos con trampas que nos impiden aprender no sólo colectivamente, si no como personas individuales que tenemos que vivir una vida y una experiencia totalmente irrepetibles.

Por un lado, la blasfemia que hay en todo esto es que la inteligencia política tiene que saber cuándo romper los consensos, cuando estos frenan y detienen la capacidad colectiva e individual de aprendizaje, porque eso puede llegar a atrofiar el liderazgo colectivo.

Mientras que, por otro lado, la gran verdad en la que se va a convertir la blasfemia, va a ser que es que los colectivos tienen que ser lo suficientemente maduros, como para conocer por si mismos sus propias limitaciones y, para eso no siempre tiene que haber suficiente consenso, porque precisamente en nuestra divergencia, se encuentra la raíz sobre la que se tiene que sustentar nuestro futuro.

El conocimiento justo a tiempo

De aquí os podéis descargar en español, el documento sobre el estado del futuro (SOFI) que ha elaborado en el año 2009 para el proyecto Millenium (http://www.millennium-project.org/millennium/challenges.html).

Leyéndolo, a parte de la preocupación por el aumento del dióxido de carbono, la reducción del agua potable, etc, me ha llamado la atención el desafío número 6, en donde se habla de la convergencia mundial de las TIC, y en donde se habla de un tema que me ha llamado mucho la atención y copio textualmente "La humanidad, el medio ambiente construido, y la informática ubicua parecen destinados a estar tan interconectados que emergerán inteligencias colectivas con "conocimiento justo a tiempo " para la mejora de la civilización."

Hasta ahora, no había caído precisamente de que ése era el término clave, la expresión justa y exacta que describe lo que tiene que ser precisamente la visión de una organización con inteligencia política y con capacidad de competir en una entorno de tecnologías cada vez más cambiante: un Conocimiento JIT o "Just in time" en donde todos y cada uno de sus miembros lo obtengan en el momento exacto que lo necesiten, lo asimilen de la forma más fácil posible y contribuyan a mejorarlo con lo mejor de su experiencia y aportación personal; un conocimiento justo a tiempo, sin costes innecesarios, con el máximo valor añadido posible y que colabore también en la formación de una nueva forma de inteligencia colectiva emergente.

Un conocimiento no sólo basado en la informática ubicua, si no también convergente con las necesidades colectivas para resolver los problemas. Un conocimiento, más allá de la información, no sólo con la capacidad de las personas a la hora de servirlas y ayudarlas en su trabajo, si no también con la capacidad colectiva de los equipos y de las organizaciones, que mejore el liderazgo colectivo y que ayude a afrontar retos que el individualismo final que nos dejó el siglo XX, nunca podría afrontar.

La inteligencia colectiva y la democratización del conocimiento, que proporciona este maravilloso medio que es Internet, puede ayudar mucho con ese Conocimiento JIT a derribar barreras organizacionales y psicológicas, para ayudar a resolver los graves problemas que acechan a nuestro pequeño mundo: La escasez de agua, de recursos, la superpoblación, la contaminación, el hambre, la pobreza, etc.

Todos sabemos que muchas de las causas son organizativas y que tienen sus raíces en una grave falta de inteligencia política dentro de muchas entidades e instituciones.

¿No os parece algo totalmente hermoso, un conocimiento justo a tiempo, globalizado, sin barreras, al alcance de cualquier persona del planeta, sólo por ser miembro de la humanidad?

¿Y cuánto de ese conocimiento justo a tiempo, tendría dentro de si, la experiencia y la sabiduría acumulada por todo aquello que le puede aportar la inteligencia política?.

El efecto del cambio tecnológico

 Hemos oído hablar mucho de las nuevas tecnologías relacionándolas casi siempre con la web 2.0 o con la web semántica también llamada 3.0. y de un modo u otro nos imaginamos cómo cambiarán nuestra vida en el futuro. Pero de lo que no nos damos cuenta es que los cambios más profundos no van a venir por los bits de Internet, si no por la transformación de otro tipo de materia: la materia orgánica y la inorgánica, es decir, las células con su ADN y las moléculas.

Esto no es ciencia ficción, puesto que todos hemos oído hablar tanto de la bio como de la nanotecnología, y de la manera en que se está transformando cualquier tipo de materia. Y no es ése el motivo de este post, si no que estoy preocupado por el efecto que eso puede causar en las organizaciones tanto en su forma de dirigirlas internamente como en su forma de competir entre ellas.

La primera pregunta es de qué forma todas nuestras estructuras y nuestras organizaciones van a poder adaptarse a los cambios que van a traer toda la transformación de principio a fin de la materia orgánica y de la inorgánica.

Lo que yo creo es que la situación se va a polarizar las organizaciones hacia dos frentes cada vez más claros: uno de ellos se encontrará en el I+D, muy cercano a los laboratorios, creando productos; el otro en el factor márketing, muy cercano al cliente, creando ingresos; y el resto de las funciones, al menos ésa es mi opinión, pasarán a estar cada vez más automatizadas y con menos personal.

Eso significa más virtualidad, más conocimiento complejo para ser gestionado, más rapidez y discontinuidad en los cambios y, sobre todo, más dificultad para definir una estrategia persistente en el tiempo.

De ahí viene la conclusión a la que quiero llegar: el efecto más importante del cambio tecnológico es que las personas y las organizaciones van a competir sólo por su reacción y su visión ante el futuro, por su capacidad para crear estrategias ante cambios complejos y constantes, ante innovaciones disruptivas. El reto está en que el proyecto de futuro siga vivo y latente, que las visiones compartidas se enriquezcan y que haya cada vez más conocimiento compartido, más voluntad colectiva de triunfo, es decir, causas más importantes en las que creer y que hacer realidad.

La segunda pregunta y la verdadera importante es cuál va a ser el verdadero cambio ante el que vamos a tener que reaccionar.

Creo que se habla muy poco del efecto positivo e intangible en las organizaciones, en donde gran parte del personal ejecutivo incompetente, no va a poder sobrevivir a razones que no puede comprender; y éstas no están en la transformación bio-nano-cogno-tecnológica de todo tipo de materia. Muy pronto será evidente que una organización sin un visión clara, no va a tener nunca una mentalidad colectiva de resistencia al fracaso  y de deseo de superación.

Y en eso la inteligencia política, va a tener mucho que decir.

Sin ser futurólogos, podemos afirmar que habrá muchos estudios de prospectiva que lo confirmen.